سردرگمی مدیران در فرهنگ سازمان
منبع : هاروارد بیزینس
مترجمین : افشین وزیریان، مهران بهشتی
مدیران، اغلب در زمینه فرهنگ دچار سردرگمی هستند، زیرا بخش عمده‌ی آن به رفتارها، ذهنیت‌ها و الگوهای اجتماعی ناگفته تکیه دارد. بسیاری از رهبران یا آن را مدیریت نمی‌کنند و یا مدیریتش را به بخش منابع انسانی می‌سپارند و بدین‌صورت، فرهنگ در دسته مشکلات ثانویه کسب و کار قرار می‌گیرد. این کار اشتباه است! زیرا اگر فرهنگ به‌درستی مدیریت شود، می‌تواند به مدیران کمک کند تا به تغییر دست یابند و سازمان‌هایی بسازند که حتی در سخت‌ترین زمان‌ها نیز شکوفا شوند.
نویسندگان این مقاله ادبیات مربوط به فرهنگ را مرور کرده و هشت سبک فرهنگی متمایز را استخراج نموده‌اند.
مراقبت: تمرکز بر روابط و اعتماد متقابل
هدف: ایده‌آل‌گرایی و نوعدوستی
یادگیری: اکتشاف، وسعت فکر و خلاقیت
لذت: سرگرمی و هیجان
نتایج: تمرکز بر موفقیت و برنده شدن
اقتدار: استحکام، قاطعیت و جسارت
ایمنی: برنامه‌ریزی، احتیاط و آمادگی
نظم: تمرکز بر احترام، ساختار و هنجارهای مشترک
این هشت سبک با توجه‌به میزان وابستگی یا استقلال (تعامل افراد) و انعطاف‌پذیری یا ثبات (واکنش به تغییر) در یک “چهارچوب فرهنگ یکپارچه” قرار می‌گیرند. این هشت مورد را می‌توان برای تشخیص و توصیف الگوهای رفتاری بسیار پیچیده و متنوع در یک فرهنگ، و همچنین برای مدل‌سازی چگونگی احتمال همسویی یک رهبر با آن فرهنگ به‌کار برد.
از طریق تحقیق و تجربه عملی، نویسندگان، به ۵ بینش در رابطه با تاثیر فرهنگ بر موفقیت سازمان‌ها دست یافته‌اند:
- اگر یک فرهنگ قوی با استراتژی و رهبری سازمان همسو باشد، می‌تواند سازمان را به‌سویِ نتایج مثبت پیش بَرَد.
- انتخاب یا توسعه‌ی رهبران برای آینده، نیازمند یک استراتژی و فرهنگ آینده‌نگر است.
- در ادغام، طراحی یک فرهنگ جدید بر اساس نقاط قوت مکمل می‌تواند باعث تسریع یکپارچگی سازمان و ارزش‌آفرینیِ بیشتر در گذر زمان شود.
- در یک محیط پویا و نامطمئن که در آن سازمان‌ها باید چابک‌تر باشند، یادگیری اهمیت پیدا می‌کند.
- یک فرهنگ قوی درصورت عدمِ همسویی با استراتژی می‌تواند مسوولیت سنگینی در بر داشته باشد.
فرهنگ و استراتژی از اهرم‌های اصلی هستند که رهبران ارشد سازمان در جستجوی بی‌پایانِ خود برای حفظ بقا و اثر بخشی در اختیار دارند. استراتژی یک منطق رسمی برای اهداف شرکت ارایه داده و افراد را به‌سوی آنها جهت می‌دهد و فرهنگ، اهداف را از طریق ارزش‌ها و باورها بیان کرده و فعالیت‌ها را به‌وسیله مفروضات مشترک و هنجارهای گروهی هدایت می‌کند. استراتژی شفافیت و تمرکز را برای اقدامات و تصمیم‌گیری‌های جمعی فراهم می‌کند. استراتژی بر برنامه‌ها و مجموعه‌ای از انتخاب‌ها برای همراه کردن افراد تکیه دارد، که اغلب می‌تواند هم از طریق تعیین پاداش‌های مشخص برای دستیابی به اهداف و هم پیامدهای معین برای قصور در انجام آن اعمال شود. در حالت ایده‌آل، استراتژی، با به‌کارگیری عناصر تطبیقی می‌تواند محیط خارجی را رصد و تجزیه و تحلیل کرده و زمانِ نیاز به تغییر به‌منظورِ حفظ تداوم و رشد را شناسایی نماید. رهبری دوشادوش شکل‌گیری استراتژی پیش‌می‌رود و اکثر رهبران اصول اساسی آنرا درک می‌کنند. اما فرهنگ به‌دلیل اینکه بیشتر در رفتارها، طرز فکرها و الگوهای اجتماعی ناگفته جاری است، اهرمی دشوارتر می باشد.
چه خوب و چه بد، فرهنگ و رهبری به طرزی جدایی‌ناپذیر به یکدیگر مرتبطند. بنیانگذاران و رهبران تأثیرگذار اغلب ، فرهنگ‌های جدیدی را به جریان می‌اندازند تا ارزش‌ها و مفروضاتی را بنیان نهند که برای دهه‌ها باقی می‌مانند. با گذشت زمان، رهبران یک سازمان می‌توانند از طریق اقدامات آگاهانه و ناخودآگاه (گاهی با پیامدهای ناخواسته)، فرهنگ را شکل دهند. بهترین رهبرانی که ما دیده‌ایم، کاملا از فرهنگ‌های متعددی که آنها را در برگرفته آگاهند، می‌توانند زمان لزوم تغییر را احساس کنند و ماهرانه بر این فرایند تأثیر بگذارند.
متاسفانه، بنا به تجربه ما، سردرگمی در مقوله فرهنگ در میان رهبرانی که به دنبال ایجاد سازمان‌هایی با بازده بالا هستند، امری بسیار معمول است. بسیاری از رهبران یا آن را مدیریت نمی‌کنند و یا مدیریتش را به عملکرد بخش منابع انسانی می‌سپارند که این امر فرهنگ را در دسته مشکلات ثانویه کسب و کار قرار می‌دهد. این رهبران ممکن است برنامه‌های دقیق و متفکرانه‌ای برای استراتژی و اجرای آن ارایه دهند، اما چون قدرت و پویایی فرهنگ را درک نمی‌کنند، برنامه‌هایشان از ریل خارج می‌گردد. همانطور که در اصطلاح گفته می‌شود : فرهنگ استراتژی را برای صبحانه می خورد!
اما شرایط می‌تواند اینگونه نباشد! تحقیقات ما نشان می‌دهد که فرهنگ در واقع قابل مدیریت است. اولین و مهمترین قدمی که رهبران می‌توانند برای حداکثرسازی ارزش فرهنگ و به‌حداقل رساندن خطرات ناشی از آن بردارند، آگاهی کامل از نحوه‌ی عملکرد آن است. ما با ادغام یافته‌های بیش از ۱۰۰ نمونه از رایج‌ترین مدل‌های اجتماعی و رفتاری، هشت سبک را شناسایی کرده‌ایم که یک فرهنگ را متمایز و قابل‌سنجش می‌کند. (با احترام از تاریخچه غنی مطالعات فرهنگی– که به اولین مکاشفات ذات بشر برمی‌گردند – و کارمان بر اساس آن شکل گرفته است، قدردانی می‌کنیم) با استفاده از این چهارچوب، رهبران می‌توانند تاثیر فرهنگ را بر کسب و کار خود مدل‌سازی نموده و همسویی آن را با استراتژی ارزیابی نمایند. ما همچنین پیشنهاداتی درخصوصِ چگونگی استفاده از فرهنگ در دستیابی به تغییر و ساخت سازمان‌هایی که حتی در سخت‌ترین زمان‌ها هم رشد داشته باشند، ارائه نموده‌ایم.
تعریف فرهنگ
فرهنگ، نظم اجتماعی خاموش یک سازمان است که نگرش‌ها و رفتارها را به‌روش‌های فراگیر و بادوام شکل می‌دهد. در واقع این هنجارهای فرهنگی هستند که تعیین می‌کنند چه چیزی در یک گروه تشویق، منع، پذیرفته و یا رد شود! زمانی که فرهنگ به‌درستی با ارزش‌ها، انگیزه‌ها و نیازهای شخصی همسو شود، می‌تواند انرژی زیادی را به سوی یک هدف مشترک آزاد و ظرفیت سازمان برای پیشرفت را تقویت نماید.
فرهنگ نیز می‌تواند به‌گونه‌ای انعطاف‌پذیر و مستقل، در مواجهه با فرصت‌ها و تقاضاهای در حال تغییر تکامل یابد. در حالی‌که استراتژی معمولا توسط مدیران ارشد تعیین می‌شود، فرهنگ می‌تواند اهداف رهبران ارشد را با دانش و تجربیات کارکنان خط مقدم ترکیب کند.
همانطور که گفته شد، فرهنگ استراتژی را برای صبحانه می خورد.
ادبیات آکادمیک در مورد این موضوع گسترده است. بررسی ما در این‌خصوص، چندین تعریف رسمی از فرهنگ سازمانی و مدل‌ها و روش‌های مختلف ارزیابی آن را نشان می‌دهد. فرآیندهای متعددی برای ایجاد و تغییر فرهنگ وجود دارد. توافق بر سر جزییات در میان این تعاریف، مدل‌ها و روش‌ها پراکنده است، اما توانستیم با تلفیق مطالعات اصلی انجام‌شده توسط ادگار شاین، شالوم شوارتز، گیرت هافستد و سایر محققین پیشرو، چهار ویژگی مورد قبول اکثریت را شناسایی کنیم:
- فرهنگ فرآیندی اشتراکی است
فرهنگ یک پدیده گروهی است و نمی‌تواند صرفاً در یک فرد وجود داشته باشد، حتی میانگین ویژگی‌های فردی هم نیست! بلکه فرهنگ در رفتارها، ارزش‌ها و مفروضات مشترک جای دارد و معمولاً از طریق هنجارها و انتظارات یک گروه (قوانین نانوشته) تجربه می‌شود.
- فرهنگ فراگیر است
فرهنگ در سطوح مختلف نفوذ می‌کند و به طور گسترده در یک سازمان کاربرد دارد. چنان‌که گاهی حتی با خود سازمان ادغام می‌شود! فرهنگ در رفتارهای جمعی، محیط‌های فیزیکی، تشریفات گروهی، نمادهای قابل مشاهده، داستان‌ها و افسانه‌ها نمود می‌یابد؛ اما سایر جنبه‌های فرهنگ مانند ذهنیت‌ها، انگیزه‌ها، مفروضات ناگفته و آنچه David Rooke و William Torbert از آن به عنوان “منطقِ کنش” یاد می‌کنند (مدل‌های ذهنی و نحوه تفسیر و واکنش به جهان اطراف)، نامشهود است.
- فرهنگ ماندگار است
فرهنگ می تواند افکار و اعمال اعضای گروه را در دراز مدت هدایت کند و از طریق رویدادهای مهم، در یادگیری و زندگی جمعی یک گروه توسعه یابد. ماندگاریِ آن تا حدی با مدل جذب-گزینش-فرسایش که برای اولین بار توسط Benjamin Schneider معرفی شد، توضیح داده می‌شود : “افراد به سمت سازمان‌هایی با ویژگی‌های مشابه خود کشیده می‌شوند، سازمان‌ها بیشتر به گزینش افرادی متناسب با خودشان تمایل دارند و با گذشت زمان کسانی که متناسب نیستند، به ترک سازمان تمایل می‌یابند.” بنابراین فرهنگ، به یک الگوی اجتماعی خود تقویت‌کننده تبدیل می‌شود که به طور فزاینده‌ای در برابر تغییرات و تاثیرات بیرونی مقاومت می‌کند.
- فرهنگ ضمنی است
یکی از جنبه‌های مهم فرهنگ که اغلب نادیده گرفته می‌شود این است که علی‌رغم ماهیت نیمه‌خودآگاه آن، افراد به‌طور موثری برای تشخیص و پاسخ غریزی به آن، برنامه‌ریزی شده‌اند. در واقع فرهنگ به‌عنوان نوعی زبان خاموش عمل می‌کند. Shalom Schwartz و E.O. Wilson از طریق تحقیقاتشان نشان داده‌اند که چگونه فرآیندهای تکاملی ظرفیت انسان را شکل داده است. از آنجاکه توانایی درک و پاسخ به فرهنگ جهانی است، باید انتظار داشت که مضامین خاصی در بسیاری از مدل‌ها، تعاریف و مطالعات در این زمینه تکرار شوند. این دقیقا همان چیزی است که ما در تحقیقات خود در چند دهه گذشته کشف کرده‌ایم.
هشت سبک فرهنگی متمایز
بررسی ما در ادبیات موضوع درخصوص اشتراکات و مفاهیم محوری دو بعد اصلی را نشان داد که صرف‌نظر از نوع سازمان، اندازه، صنعت یا جغرافیا بر آن اعمال می‌شوند. تعاملات افراد و واکنش به تغییر
درک فرهنگ یک شرکت مستلزم درک جایگاه آن نسبت‌به این دو بعد است.
- تعاملات افراد
جهت‌گیری سازمان نسبت به تعاملات افراد و هماهنگی، در طیفی از “بسیار مستقل” تا “بسیار وابسته” به یکدیگر قرار می‌گیرد. فرهنگ‌هایی که به گزینه اول (بسیار مستقل) تمایل دارند، ارزش بیشتری برای استقلال، کنش فردی و رقابت قائلند. فرهنگ‌هایی که به گزینه دوم (بسیار وابسته) تمایل دارند، بر یکپارچگی، مدیریت روابط و هماهنگی تلاش‌های گروهی تاکید دارند. افراد در چنین فرهنگ‌هایی تمایل به همکاری دارند و موفقیت را از دریچه گروه می‌بینند.
- واکنش به تغییر
با وجودِ تأکیدِ برخی فرهنگ‌ها بر ثبات– یعنی اولویت دادن به ثبات، پیش‌بینی‌پذیری و حفظ وضعیت موجود- برخی دیگر بر انعطاف‌پذیری، سازگاری و پذیرشِ تغییر تاکید دارند. افراد طرفدار ثبات، به پیروی از قوانین، استفاده از ساختارهای کنترلی نظیر کارگزینی برمبنای سابقه، تقویت سلسله مراتب و تلاش برای کارایی تمایل دارند. افراد طرفدار انعطاف‌پذیری بر اولویت‌بخشی به نوآوری، گشودگی، تنوع و جهت‌گیری طولانی مدت تمایل دارند. (Kim Cameron وRobert Quinn و Robert Ernestاز جمله محققانی هستند که ابعاد مشابهی را در چهارچوب‌های فرهنگی خود به‌کار می‌گیرند.)
هشت نوع فرهنگ سازمانی
با به‌کارگیری این بینش اساسی در مورد ابعاد تعاملات افراد و پاسخ به تغییر، ما هشت سبک را شناسایی کرده‌ایم که هم برای فرهنگ‌های سازمانی و هم برای رهبران فردی کاربرد دارند. محققان اسپنسر استوارت (از جمله دو نفر از نویسندگان این مقاله) این فهرست از سبک‌ها را در هر دو سطح در طول دو دهه گذشته به طور مستقل مطالعه و اصلاح کرده‌اند.
- مراقبت : این نوع از فرهنگ بر روابط و اعتماد متقابل تمرکز دارد. محیط‌های کاری، مکان‌هایی گرم، مشارکتی و دلپذیرند که افراد در آنها به هم کمک و از یکدیگر حمایت می‌کنند. کارکنان به‌واسطه وفاداری باهم متحد می‌شوند، رهبران بر صمیمیت، کار گروهی و روابط مثبت تاکید دارند.
- هدف : آرمان‌گرایی و نوعدوستی نمونه‌ای از این نوع فرهنگ است. محیط‌های کاری، مکان‌هایی شکیبا و دلسوزانه‌اند، که در آن افراد می‌کوشند کارِ خوبی برای آینده بلندمدت جهان انجام دهند. کارکنان با تمرکز بر پایداری و جوامع جهانی باهم متحد می‌شوند؛ و رهبران بر آرمان‌های مشترک و کمک به یک هدف بزرگ‌تر تاکید دارند.
- یادگیری : این نوع فرهنگ با کاوش، وسعت فکر، و خلاقیت شناخته می‌شود. محیط‌های کاری مکان‌هایی مبتکرانه و روشن-فکرانه هستند که در آن افراد جرقه‌ی ایده‌های جدید را می‌زنند و جایگزین‌ها را کشف می‌کنند. کارکنان به‌واسطه کنجکاوی با هم متحد می‌شوند و رهبران بر نوآوری، دانش و ماجراجویی تاکید دارند.
- لذت : این نوع فرهنگ از طریق سرگرمی و هیجان نمود پیدا می‌کند. محیط‌های کاری، مکان‌هایی شاد و بانشاط هستند که در آن افراد به انجام کارهایی که خوشحالشان می‌کند، تمایل دارند. کارکنان به‌واسطه دلخوشی و انگیزش با هم متحد می‌شوند. رهبران بر خودانگیختگی و حس شوخ‌طبعی تاکید دارند.
- نتایج : این فرهنگ با بُرد و موفقیت توصیف می‌شود. محیط‌های کاری مکان‌هایی نتیجه‌محور و مبتنی‌بر شایستگی هستند که در آن افراد آرزوی دستیابی به عملکرد برتر را دارند. کارکنان با انگیزه برای توانمندی و موفقیت باهم متحد می‌شوند. رهبران بر تحقق هدف تاکید دارند.
- قدرت: با قدرت، قاطعیت و جسارت تعریف می‌شود. محیط‌های کاری مکان‌هایی رقابتی هستند که در آن افراد برای کسب مزیت شخصی تلاش می‌کنند. کارکنان به‌واسطه کنترل قوی باهم متحد می‌شوند. رهبران بر اعتماد و تسلط تاکید دارند.
- ایمنی : این نوع فرهنگ با برنامه‌ریزی، احتیاط و آمادگی تعریف می‌شود. محیط‌های کاری مکان‌هایی قابل‌پیش‌بینی هستند که در آن افراد ریسک-آگاهند و تمام جوانب کار را با دقت می‌سنجند. کارکنان به‌واسطه میل به احساس مصونیت و پیش‌بینی تغییر باهم متحد می‌شوند و رهبران بر واقع‌بین بودن و پیش-برنامه‌ریزی تاکید دارند.
- نظم : این حالت از فرهنگ بر احترام، ساختار و هنجارهای مشترک متمرکز است. محیط‌های کاری مکان‌هایی روشمند هستند که در آن افراد مایلند طبق قوانین کار کنند و با آن هماهنگ باشند. کارکنان به‌واسطه همکاری باهم متحد می‌شوند و رهبران بر رویه‌های مشترک و سنت‌های ریشه‌دار قدیمی تاکید دارند.
این هشت سبک با توجه به میزان استقلال یا وابستگی متقابل (تعامل افراد) و انعطاف‌پذیری یا ثبات (واکنش به تغییر) در چهار چوب فرهنگ یکپارچه ما قرار می‌گیرند. سبک‌هایی که در چهارچوب مجاور یکدیگرند، مانند ایمنی و نظم، غالبا همزمان در سازمان‌ها و افراد آنها وجود دارند. در مقابل، سبک‌هایی که در چهارچوب در مقابل هم قرار می‌گیرند، مانند ایمنی و یادگیری، به احتمال کمتر باهم دیده می‌شوند و حفظ همزمان آنها نیازمند انرژی سازمانی بیشتری است. هر سبک دارای مزایا و معایبی است و هیچ سبکی ذاتا بهتر از سبک دیگر نیست. فرهنگ سازمانی را می‌توان با قدرت مطلق و نسبی هریک از این هشت مؤلفه و میزان توافق کارکنان درخصوص سبک‌هایی که ویژگی‌های سازمان را بهتر توصیف می‌کنند، تعریف نمود. ویژگی قدرتمند این چهارچوب، که آن را از سایز مدل‌ها متمایز می‌کند، این است که می‌توان از آن برای تعریف سبک‌های افراد و ارزش‌های رهبران و کارکنان نیز استفاده نمود.
فرهنگ یکپارچه: چهارچوب
ما بر اساس دهه‌ها تجربه در تجزیه و تحلیل سازمان‌ها، مدیران اجرایی و کارکنان، مدلی دقیق و جامع برای شناسایی ویژگی‌های کلیدی فرهنگ گروهی و سبک‌های رهبری فردی ایجاد کرده‌ایم. این هشت ویژگی زمانی پدیدار می‌شوند که فرهنگ‌ها را در دو بعد ترسیم کنیم: نحوه تعامل افراد (استقلال در مقابل وابستگی متقابل) و واکنش آنها به تغییر (انعطاف‌پذیری در برابر ثبات). برجستگی نسبی این هشت سبک در سازمان‌ها متفاوت است، اگر چه تقریبا همه آنها قویاً با نتایج و مراقبت توصیف می‌شوند.
روابط فضایی مهم هستند (اشاره به عکس). همزیستی سبک‌های مجاور، مانند ایمنی و نظم، یا یادگیری و لذت، راحت‌تر از سبک‌هایی است که در نمودار از هم فاصله دارند، مانند ایمنی و یادگیری یا قدرت و هدف. دستیابی به فرهنگ قدرت اغلب به معنای برخورداری از مزایا (و زندگی با معایب) آن فرهنگ اما به قیمتِ از دست دادن مزایا (و اجتناب از معایب) فرهنگ هدف است.
|
|
(توضیح مترجم : یعنی فرهنگ‌هایی که در عکس زیر با فاصله از یکدیگر قرار دارند عملا امکان وجود همزمان در یک سازمان را ندارند و وجود یکی از آنها مبنی‌بر عدم وجود دیگری است.)
منبع: اسپنسر استوارت
از: “راهنمای مدیران درخصوص فرهنگ سازمانی” اثر بوریس گرویسبرگ، جرمیا لی، جس پرایس، و جی یو-جود چنگ، ژانویه-فوریه ۲۰۱۸
ذات این چهارچوب، مبادلات اساسی بین سبک‌هاست. اگر چه هر سبکی می‌تواند سودمند باشد، اما محدودیت‌های طبیعی و نیازهای رقابتی، شما را به انتخاب‌های دشوار درخصوص ارزش‌های مورد تأکید و چگونگی رفتار مورد انتظار از افراد مجبور می‌کنند. یافتن سازمان‌هایی با فرهنگ‌هایی که هم بر نتایج و هم بر مراقبت تاکید دارند، امری رایج است، اما این ترکیب می‌تواند برای کارکنان گیج کننده باشد! آیا از آنها انتظار می‌رود که اهداف فردی را بهینه کنند و به هر قیمتی برای تحقق نتایج بکوشند، یا باید با تأکید بر همکاری و موفقیت مشترک باهم به‌عنوان یک تیم کار کنند؟ ماهیت خودِ کار، استراتژی کسب و کار، یا طراحی سازمان می‌تواند تمرکز همزمان بر نتایج یا مراقبت را برای کارکنان دشوار سازد.
در مقابل، فرهنگی که بر مراقبت و نظم تاکید دارد، اولویت‌بخشی به کار تیمی، اعتماد و احترام در محیط کار را تشویق می‌کند. اگرچه این دو سبک یکدیگر را تقویت می‌کنند، اما این امر می‌تواند ضمن مفید واقع شدن، چالش‌هایی را هم ایجاد نماید. مزایای آن عبارتند از: وفاداری قوی، حفظ استعداد، عدم تعارض و سطوح بالای مشارکت. چالش‌های آن عبارتند از: گرایش به تفکر گروهی، تکیه بر تصمیم‌های مبتنی‌بر اجماع، اجتناب از مسایل دشوار و حس ناخوشایند (ما در برابر آنها). ممکن است رهبرانی که بیشتر بر نتایج و یادگیری متمرکزند، در مسیر هدایت کارآفرینی و تغییر، ترکیب مراقبت و نظم را خفه‌کننده بدانند. رهبران باهوش از نقاط قوت فرهنگ موجود استفاده می‌کنند و درک دقیقی از چگونگی آغاز تغییر دارند. آنها ممکن است بر ماهیت مشارکتی یک فرهنگ متمرکز بر مراقبت و نظم تکیه کنند تا اعضای تیم را درگیر کار کرده و همزمان یکی از “نیروهای داخلیِ” یادگیری محور را که از اعتماد همکارانش برخوردار است، برای پیشبرد تغییر از طریق شبکه روابط شناسایی نمایند.
فرهنگ یکپارچه (بیانیه‌های رهبر)
رهبران و بنیانگذاران ارشد اغلب، خواسته یا ناخواسته، احساسات فرهنگی را در حوزه عمومی ابراز می‌کنند. چنین اظهاراتی می‌تواند سرنخ های مهمی از نحوه تفکر آنها و رهبری فرهنگِ سازمان‌هایشان فراهم آورد. چند نمونه:
- یادگیری: تسلا
{من به چیزهایی علاقمندم که دنیا را تغییر می‌دهند یا بر آینده تاثیر می‌گذارند و فناوری جدید شگفت‌انگیزی که با دیدنش بگویید: “وای، اصلا چطور این اتفاق افتاد ؟”} – ایلان ماسک، یکی از بنیانگذاران و مدیر اجرایی Tesla
- هدف: هول فودز
{ بسیاری از بزرگترین شرکت‌های جهان نیز اهداف بزرگی دارند … برخورداری از هدفی عمیق‌تر و متعالی‌تر برای همه ذینفعان مختلفِ به‌هم‌وابسته بسیار انرژی‌بخش است. } جان مکی، بنیان‌گذار و مدیر اجرایی Whole Foods
- مراقبت: دیزنی
{ بسیار مهم است که باز و در دسترس باشید، و با مردم منصفانه رفتار کنید، در چشمانشان نگاه کنید و آنچه در ذهنتان می‌گذرد را به آنها بگویید. } باب ایگر، مدیر اجرایی Disney
- نظم: اس ای سی
{ ایجاد قوانین یکی از وظایف کلیدی کمیسیون است و قوانین زیادی هستند که ما به‌عنوان SEC، وقتی در حال تعیین قوانین برای بازارهای اوراق بهادار هستیم، باید از آنها پیروی کنیم. } جی کلیتون، رییس SEC
- ایمنی: لویدز لندن
{ کسب و کارها برای محافظت از خود، باید زمانی را صرف درک تهدیدهای خاص پیشِ‌رو و صحبت با کارشناسانی کنند که می‌توانند در این خصوص کمک‌کننده باشند. } اینگا بیل، مدیر اجرایی Lloyd’s of London
- قدرت : هوآوی
{ ما در شرکت خود یک روح “گرگ‌صفت” داریم. گرگ‌ها در نبرد با شیرها، توانایی‌های وحشتناکی دارند. آنها با میل شدید به پیروزی و بدون ترس از باخت، محکم به هدف می‌چسبند و شیرها را از هر راه ممکن خسته می‌کنند.}رن ژنگفی، مدیراجرایی Huawei
- نتایج : جی اس کی
{ من سعی کرده‌ام تمرکزمان را روی یک استراتژی کاملا روشن برای مدرن‌سازی خودمان نگه دارم. } سر اندرو ویتی، مدیر اجرایی سابق GSK
- لذت: زپوس
{ خوش بگذره ! اگر سعی کنید کاری بیش از پول درآوردن انجام بدید، بازی لذت‌بخش‌تر میشه. } تونی هسیه، مدیر اجرایی Zappos
این هشت سبک را می‌توان برای تشخیص و توصیف الگوهای رفتاری بسیار پیچیده و متنوع در یک فرهنگ و مدل‌سازی چگونگی احتمال همسویی یک رهبر با آن و شکل‌دهی آن فرهنگ به‌کار برد. با استفاده از این چهارچوب و رویکرد چند سطحی، مدیران می‌توانند:
- فرهنگ سازمان خود را درک کنند و اثرات خواسته و ناخواسته آن را ارزیابی نمایند.
- سطح سازگاری در دیدگاه کارکنان نسبت‌به فرهنگ را ارزیابی کنند.
- خرده‌فرهنگ‌هایی را شناسایی نمایند که می‌توانند عملکرد گروهی بالاتر یا پایین‌تر را توجیه کنند.
- حین ادغام‌ها و اکتساب‌ها تفاوت‌های بین فرهنگ‌های بازمانده را مشخص نمایند.
- به سرعت مدیران جدید را به سوی فرهنگی که به آن ملحق می‌شوند سوق دهند و به آنها در تعیین موثرترین شیوه رهبری کارکنان کمک نمایند.
- به‌منظور تعیین تأثیری که رهبر می‌تواند داشته باشد، درجه همسویی بین سبک‌های رهبری فردی و فرهنگ سازمانی را اندازه‌گیری کنند.
- یک فرهنگ آرمانی را طراحی و تغییرات لازم برای دستیابی به آن را به اشتراک بگذارند.
پیوند بین فرهنگ و پیامدها
تحقیقات و تجربیات عملی ما نشان داده است که هنگام ارزیابی نحوه تاثیر فرهنگ بر نتایج، زمینه‌ای که سازمان در آن فعالیت می‌کند – یعنی منطقه‌ی جغرافیایی، صنعت، استراتژی، رهبری و ساختار شرکت – به همان اندازه‌ی قدرت فرهنگ مهم است. آنچه در گذشته کارایی داشت، ممکن است دیگر در آینده کارساز نباشد، و آنچه برای یک شرکت نتیجه‌بخش بوده ممکن است برای شرکتی دیگر کارآمد نباشد.
ما به بینش‌های زیر دست یافته‌ایم:
وقتی یک فرهنگ قوی با استراتژی و رهبری همسو باشد، نتایج مثبت سازمانی را به همراه دارد.
مثال : یکی از بهترین خرده فروشان مستقر در ایالات متحده را در نظر بگیرید. این شرکت اولویت اول خود را ارایه خدماتِ درجه یک به مشتریان می‌دانست. او این کار را با قانون ساده‌ی – کار درست را برای مشتری انجام دهید – به انجام رساند. این قانون کارکنان را تشویق می‌کرد تا هنگام ارایه خدمات از نظر و عقیده خود هم استفاده کنند. یکی از تمرین‌های اصلی آموزش منابع انسانی این بود که به هر فروشنده کمک کند تا تعاملات با مشتری را به عنوان فرصتی برای خلق یک” داستان خدمات افسانه‌ای” ببیند. به کارکنان گوشزد می‌شد که خدمت را از دیدگاه مشتری تعریف کنند، و دایما مشتریان را با سوالاتی در جهت درک نیازها و ترجیحات خاصشان مشغول کنند و در ارائه خدمات از انتظارات مشتری فراتر روند.
در اندازه‌گیری فرهنگ این شرکت، دریافتیم که مانند بسیاری دیگر از خرده‌فروشان بزرگ، عمدتا با ترکیبی از نتایج و مراقبت روبرو هستیم. با این‌حال، این شرکت برخلاف بسیاری از خرده‌فروشان دیگر، فرهنگی داشت که بسیار منعطف، یادگیری محور و متمرکز بر هدف بود. همانطور که یکی از مدیران ارشد بیان داشت “ما تا زمانی آزادی داریم که از مشتری به‌خوبی مراقبت کنیم! “
علاوه‌بر این، ارزش‌ها و هنجارهای شرکت برای همه بسیار واضح بود و به طور مداوم در سراسر سازمان به‌اشتراک گذاشته می‌شد. با افزایش گستره فعالیت این خرده‌فروشی به بخش‌ها و مناطق جغرافیایی جدید طی سال‌ها، رهبری همچنان در حفظ تمرکز سفت و سخت بر مشتری، بدون تضعیف فرهنگ سازمانی ارزشمندش می‌کوشید. اگر چه شرکت از لحاظ تاریخی بر پرورش رهبران از درون متمرکز بود – که حاملان طبیعی فرهنگش بودند- اما رشدِ شرکت، جذب افراد خارج از سازمان را ضروری نمود. شرکت فرهنگش را با ارزیابی دقیق رهبران جدید و طراحی فرآیند معارفه سازمانی به‌نحوی که تقویت‌کننده ارزش‌ها و هنجارهای اصلی آن باشند، حین این تغییر حفظ نمود.
فرهنگ یک عامل تمایز قدرتمند برای این شرکت محسوب می‌شود، زیرا به شدت با استراتژی و رهبری همسو است. ارایه خدمات برجسته به مشتریان نیازمند فرهنگ و ذهنیتی است که بر موفقیت، خدمات بی‌عیب و نقص و حل مسأله از طریق خودمختاری و ابتکار تاکید دارد. جای تعجب نیست که این ویژگی‌ها به نتایج مثبت مختلفی برای شرکت، از جمله رشد قوی و گسترش بین‌المللی، جوایز متعدد خدمات مشتری، و حضور مکرر در لیست بهترین شرکت‌ها برای کار کردن، منجر شده است.
انتخاب یا توسعه رهبران برای آینده نیازمند یک استراتژی و فرهنگ آینده‌نگر است.
مدیر اجرایی یک تجارت کشاورزی در پی شایعاتی مبنی‌بر برکناری خصمانه‌اش، تصمیم به بازنشستگی گرفت. این مدیر اجرایی فعالانه به‌دنبال آماده‌کردن جانشینی از داخل سازمان بود که بیش از ۲۰ سال همراه این شرکت بوده‌است. تجزیه و تحلیل ما وجود فرهنگ سازمانی‌ای را نشان داد که به شدت بر مراقبت و هدف تاکید داشت. همانطور که یکی از رهبران بیان داشت: ” وقتی یکی از کارکنان این شرکت می‌شوی، احساس می‌کنی عضوی از یک خانواده بزرگی”.
جانشین بالقوه، فرهنگ را درک می‌کرد اما در مقایسه با سایر اعضای شرکت بسیار ریسک‌گریزتر (ایمنی) و پایبند به رعایت سنت (نظم) بود. با توجه به شایعات برکناری، رهبران و مدیران ارشد به مدیرعامل گفتندکه معتقدند شرکت نیازمند اتخاذ موضعی تهاجمی‌تر و اقدام‌محورتر در آینده است. هیئت مدیره تصمیم گرفت در کنار نامزد داخلی گزینههای خارج از شرکت را هم بررسی کند.
پویایی فرهنگی عاملی است که اغلب در عملکرد پس از ادغام نادیده گرفته می شود.
سه نامزد خارجی معرفی شدند، یکی از آنها با فرهنگ فعلی همسو بود (هدف)، دیگری ریسک‌پذیر و مبتکر بود (یادگیری) و سومی فردی بود سختکوش و رقابت‌طلب (قدرت). هیئت مدیره پس از بررسی‌های زیاد، رهبر رقابت‌طلب با سبک قدرت را انتخاب کرد. اندکی پس از آن، یک سهامدار کنشگر کوشید برای یک برکناری خصمانه اقدام کند، اما مدیر اجرایی جدید توانست از این شرایط نامطمئن بگذرد، شرکت را مستقل نگه دارد و همزمان بازسازی و آمادگی برای رشد را آغاز نماید.
در یک ادغام، طراحی فرهنگی جدید بر اساس نقاط قوت مکمل می‌تواند موجب تسریع یکپارچگی و خلق ارزش بیشتر در گذر زمان شود.
ادغام و تملک می‌تواند ارزش را ایجاد کند یا از بین ببرد. مطالعات متعدد نشان داده‌اند که پویایی‌های فرهنگی یکی از بزرگترین و در عین‌حال اغلب مغفول‌ترین عوامل تعیین‌کننده موفقیت ادغام و عملکرد پس از ادغام هستند.
برای مثال، رهبران ارشد دو خرده‌فروش بین‌المللی مواد غذایی در حال ادغام، سرمایه‌گذاری هنگفتی روی فرهنگ سازمان‌های خود کرده و می‌خواستند نقاط قوت منحصر به‌فرد و میراث متمایزشان را حفظ کنند. ارزیابی فرهنگ‌ها، ارزش‌های مشترک و حوزه‌های سازگاری‌ای که می‌توانند مبنایی برای فرهنگ ترکیبی فراهم آورند، و نیز تفاوت‌های مهمی که رهبران باید برای آنها برنامه‌ای داشته باشند را مشخص نمود: هر دو شرکت بر نتایج، مراقبت، و نظم تاکید داشتند و برای غذای با کیفیت بالا، خدمات خوب، رفتار منصفانه با کارکنان و حفظ طرز فکر محلی ارزش قائل بودند. اما یکی از آنها بیشتر دارای رویکرد رفتاری بالا- پایین بود و از امتیاز بالاتری در بخش “قدرت” به‌ویژه در رفتار رهبرانش برخوردار بود.
از آنجا که هر دو شرکت برای کار تیمی و سرمایه‌گذاری در جامعه محلی ارزش قایل بودند، رهبران مراقبت و هدف را در اولویت قرار دادند. در عین‌حال استراتژی آنها مستلزم این بود که رویکردشان از قدرت بالا –پایین، به سبک یادگیری تغییر کند تا بتواند مشوق نوآوری در قالب‌های فروشگاهی جدید و خرده‌فروشی آنلاین باشد. همانطور که یکی از رهبران ارشد در مورد آرمان استراتژیک گفت: “ما باید جرات انجام کارها به‌گونه‌ای متفاوت را داشته‌باشیم، نه اینکه با قوانین قدیمی بازی کنیم.”
هنگامی که آنها در مورد فرهنگ به توافق رسیدند، یک فرآیند ارزیابی دقیق، رهبرانی را در هر دو سازمان شناسایی کرد که سبک و ارزش‌های شخصی‌شان به آنها اجازه می‌داد تا به‌عنوان پل‌های ارتباطی و قهرمانان آن فرهنگ خدمت کنند. سپس برنامه‌ای برای ترویج همسویی فرهنگی بین ۳۰ تیم برتر، با تاکید بر شفاف‌سازی اولویت‌ها، ایجاد ارتباطات معتبر و توسعه هنجارهای تیمی که به فرهنگ جدید زندگی می‌بخشد، راه اندازی شد. در نهایت، عناصر ساختاری سازمان جدید با در نظر گرفتن فرهنگ جدید باز طراحی شدند. مدلی برای رهبری ایجاد شد که استخدام، ارزیابی استعداد، آموزش توسعه، مدیریت عملکرد، سیستم‌های پاداش و ارتقا را شامل می‌شد. ملاحظات طراحی این‌چنینی اغلب حین تغییرات سازمانی نادیده گرفته می‌شوند، اما اگر سیستم‌ها و ساختارها با الزامات فرهنگی و رهبری همسو نباشد، ممکن است پیشرفت از مسیر خارج شود.
در یک محیط پویا و نامطمئن، که در آن سازمان‌ها باید چابک‌تر باشند، یادگیری اهمیت پیدا می‌کند.
تعجب‌آور نیست که سبک فرهنگی مبتنی‌بر نتایج رایج‌ترین سبک فرهنگ در بین تمام شرکت‌هایی است که ما بررسی کرده‌ایم. با این‌حال، ما در طول یک دهه کمک به رهبران در طراحی فرهنگ‌های آرمانی، شاهد گرایشی واضح به سمت اولویت‌بخشی به یادگیری برای ارتقای نوآوری و چابکی بوده‌ایم، زیرا کسب و کارها باید بتوانند به محیط‌های کمتر قابل‌پیش‌بینی و پیچیده‌تر واکنش نشان دهند. و اگرچه یادگیری در پایگاه داده‌ی گسترده‌تر ما رتبه چهارم را دارد، اما شرکت‌های کوچک (۲۰۰ کارمند یا کمتر) و نیز شرکت‌های فعال در صنایع جدیدتر ( مانند نرم‌افزار، فناوری و تجهیزات بی‌سیم) ارزش بالاتری برای آن قائلند.
یک شرکت فناوری مستقر در سیلیکون ولی را که با آن کار کرده‌ایم، در نظر بگیرید. اگر چه این شرکت، کسب و کاری قوی ایجاد و روی فناوری منحصر به‌فرد و استعدادهای برتر مهندسی سرمایه‌گذاری کرده بود، اما رشد درآمدشان روندی نزولی داشت، زیرا رقبای جدیدتر و چابک‌تر وارد شده و در زمینه نوآوری و تحول در مدل کسب و کار، گام‌های بلندی برداشتند. رهبران شرکت، فرهنگ را وجه تمایزی برای کسب و کار می‌دیدند و تصمیم به بازشناسی، تقویت و تکامل آن گرفتند. ما فرهنگی را یافتیم که به شدت متمرکز بر نتایج، مبتنی‌بر تیم (مراقبت) و اکتشافی (ترکیبی از لذت و یادگیری) بود.
پس از بررسی استراتژی کلی کسب و کار و دریافت نظرات کارکنان، رهبران به‌دنبال فرهنگی با تمرکز حتی بیشتر بر یادگیری بودند، بنابراین چهارچوب ما را به عنوان زبان جدیدی برای امور روزمره سازمان انتخاب کردند. آنها گفتگوهایی را بین مدیران و کارکنان در مورد چگونگی تاکید بر نوآوری و اکتشاف آغاز نمودند. اگر چه تغییر فرهنگ زمان‌بَر است، اما متوجه شدیم که شرکت تنها یک سال بعد، پیشرفت قابل‌توجهی داشته است. و حتی زمانی که برای فروشی قریب‌الوقوع، در بحبوحه رقابت و ادغام آماده می‌شد، نمرات مشارکت کارکنان در حال افزایش بود.
یک فرهنگ قوی درصورت عدم همسویی با استراتژی، می‌تواند مسوولیت سنگینی دربر داشته باشد.
ما یک سازمان خدمات صنعتی مستقر در اروپا را مطالعه کردیم که صنعت آن شروع به تجربه تغییرات سریع و بی‌سابقه در انتظارات مشتری، نیازهای نظارتی و پویایی رقابتی کرده بود. در پاسخ لازم بود استراتژی شرکت، که پیش‌تر بر رهبری هزینه تاکید داشت، به سمت تمایز بیشتر خدمات تغییر کند، اما فرهنگی قوی سد راه موفقیت بود.
فرهنگی که ما بازشناختیم، بسیار نتیجه گرا، مراقب، نظم جو و با تاکید بر اعمال قدرت از بالا به پایین بود. رهبران شرکت تصمیم گرفتند آن را طوری شکل دهند که بیشتر هدف-محور، توانمندساز، باز و مبتنی‌بر تیم باشد، که این امر مستلزم افزایش مراقبت همراه با یادگیری و هدف و کاهش قدرت و نتایج است.
این تغییر به‌ویژه چالش برانگیز بود زیرا فرهنگ کنونی در دوره تأکیدِ صنعت بر کارایی و نتایج، سال‌ها به‌خوبی به سازمان خدمت کرده بود، اکثر مدیران هنوز آن را یک نقطه قوت می‌دانستند و مبارزه آنها برای حفظش، موفقیتِ مسیرِ استراتژیکِ جدید را تهدید می‌کرد.
جوانب مثبت و منفی سبک‌های فرهنگی
هر سبک فرهنگی دارای نقاط قوت و ضعف است. به‌طور خلاصه مزایا و معایب تغییر فرهنگی برای هر سازمانی دلهره‌آور است، اما همانطور که این شرکت متوجه شد، غیرممکن نیست. مدیر عامل، با معرفی طرح‌های جدید توسعه رهبری، برنامه‌های مربیگری تیم و فرصت‌های آموزشی کوشید، به مدیران کمک کند تا نسبت به این تکامل فرهنگی احساس راحتی بیشتری داشته باشند. هنگامی‌که افراد سازمان را ترک می‌کردند، شرکت ضمن افزایش تأکید بر هدف مشترک، با دقت رهبران جدیدی را برمی‌گزید که بتوانند ارزش‌های حمایتی مانند مراقبت را ارائه نمایند. مزایای این تغییر استراتژیک و فرهنگی، در قالب مجموعه‌ای متنوع و فزاینده از ارایه خدمات یکپارچه و رشد قوی، به ویژه در بازارهای نوظهور ظاهر گردید.
چهار اهرم برای تکامل یک فرهنگ
بر خلاف تدوین و اجرای یک طرح کسب و کار، تغییر فرهنگ یک شرکت از پویایی عاطفی و اجتماعی افراد در سازمان جدایی‌ناپذیر است. ما دریافتیم که چهار اقدام به‌طور خاص منجر به تغییر موفق فرهنگ می‌شود:
- آرمان را بیان کنید.
درست مانند تعریف یک استراتژی جدید، ایجاد یک فرهنگ جدید هم باید با تجزیه و تحلیل فرهنگ فعلی و با استفاده از چهارچوبی که بتواند آشکارا در سراسر سازمان مورد بحث قرار گیرد، آغاز شود. رهبران باید نتایج حاصل از این فرهنگ و چگونگی همسویی یا ناهمسویی آن با شرایط فعلی و آتی بازار و کسب‌وکار را درک کنند. برای مثال، اگر سبک‌های فرهنگ اولیه شرکت نتایج و اقتدار است اما در صنعتی با نرخ تغییر بالا فعال است، تغییر به‌سوی یادگیری و لذت (ضمن حفظ تمرکز بر نتایج) می‌تواند درست باشد.
فرهنگ آرمانی اصول سطح بالایی را برای هدایت ابتکارات سازمانی پیشنهاد می‌کند. مانند یک شرکت فناوری که در میان رقابت فزاینده به دنبال افزایش چابکی و انعطاف‌پذیری خویش است. تغییر را می‌توان در قالب چالش‌ها و فرصت‌های واقعی و فعلی کسب و کار و همچنین آرمان‌ها و روند‌ها جای داد. به دلیل ماهیتِ تا حدودی مبهم و پنهانِ فرهنگ، اشاره به مشکلات ملموس، مانند فشارهای بازار یا چالش‌های رشد، به افراد کمک می‌کند تا نیاز به تغییر را بهتر درک نموده و با آن ارتباط برقرار کنند.
- انتخاب و پرورش رهبرانی که با فرهنگ هدف همسو هستند.
رهبران به‌عنوان کاتالیزورهای مهم تغییر، با ترغیب آن در همه سطوح و ایجاد فضایی امن یا به قول Edgar Schein “میدان‌های تمرین”، ایفای نقش می‌کنند. نامزدهای استخدام باید از نظر همسویی با هدف مورد ارزیابی قرار گیرند. برای تحقق این امر، وجود یک مدل که بتواند هم فرهنگ سازمانی و هم سبک‌های رهبری فردی را ارزیابی کند، ضروری است.
رهبران فعلی که از تغییر مطلوب حمایت نمی‌کنند، را می‌توان از طریق تعلیم و آموزش درباره اهمیت رابطه میان فرهنگ و جهت‌گیری استراتژیک درگیر کار نمود و نیرو بخشید. آنها اغلب پس از درک این ارتباط، مزایای بالقوه آن، و تاثیری که شخصا می‌توانند در حرکت سازمان به سوی آرمان‌ها داشته باشند، از تغییر حمایت می‌کنند. با این حال، تغییر فرهنگ می‌تواند منجر به جابجایی شود و می‌شود: برخی از افراد سازمان را ترک می‌کنند، چون احساس می‌کنند دیگر تناسب خوبی با آن ندارند و از برخی دیگر که تکامل مطلوب را به‌خطر می‌اندازند، خواسته می‌شود که سازمان را ترک کنند.
- از گفتگوهای سازمانی در مورد فرهنگ برای تاکید بر اهمیت تغییر استفاده کنید.
برای تغییر در هنجارها و باورها و ادراکات ضمنی مشترک در یک سازمان، همکاران می‌توانند در مورد تغییر با یکدیگر صحبت کنند. چهارچوب فرهنگ یکپارچه‌ی ما می‌تواند برای بحث در مورد سبک‌های فرهنگی فعلی و مطلوب، همچنین تفاوت در نحوه عملکرد رهبران ارشد مورد استفاده قرار گیرد. وقتی کارکنان متوجه شوند که رهبرانشان در مورد نتایج کسب و کارِ جدید صحبت می‌کنند –مثلاً، نوآوری به‌جای درآمدهای فصلی- آنها نیز رفتار متفاوتی در پیش می‌گیرند و یک حلقه بازخورد مثبت ایجاد می‌گردد.
برای حمایت از تغییر می‌توان انواع مختلفی از مکالمات سازمانی، مانند نمایش‌های سیار، تورهای شنیداری، و بحث گروهی ساختاریافته را به‌کار گرفت. پلتفرم‌های رسانه‌های اجتماعی، مکالمه بین مدیران ارشد و کارکنان خط مقدم را ترغیب می‌کنند. قهرمانانِ تأثیرگذارِ تغییر می‌توانند از طریق سخنان و اقداماتشان، از تغییر فرهنگ حمایت کنند. این شرکت فناوری با ایجاد چارچوبی ساختاریافته برای گفتگو و توسعه گسترده در گفتگوها، تغییر معناداری در فرهنگ و تعامل کارکنانش ایجاد کرد.
- تغییر مورد نظر را از طریق طراحی سازمانی تقویت کنید.
هنگامی که ساختارها، سیستم‌ها و فرآیندهای یک شرکت همسو باشند و از فرهنگ و استراتژی آرمانی حمایت کنند، ایجاد سبک‌ها و رفتارهای فرهنگی جدید بسیار آسان‌تر خواهد شد. به‌عنوان مثال، مدیریت عملکرد، می‌تواند برای تشویق کارکنان به تحقق ویژگی‌های فرهنگی آرمانی مورد استفاده قرار گیرد. همگام با رشد سازمان و افزایش افراد جدید، می‌توان فرهنگ هدف را با استفاده از اقدامات آموزشی تقویت نمود. درجه تمرکز و تعداد سطوح سلسله مراتب در ساختار سازمانی را می‌توان به‌منظور تقویت رفتارهای ذاتی فرهنگ آرمانی تنظیم کرد. محققان برجسته‌ای مانند Henry Mintzberg نشان داده‌اند که چگونه ساختار سازمانی و سایر ویژگی‌های طراحی می‌توانند در طول زمان تأثیر عمیقی بر نحوه تفکر و رفتار افراد در یک سازمان داشته باشند.
جمع‌بندی کلی
هر چهار اهرم مورد اشاره در یک تولیدکننده سنتی که می‌کوشید به تأمین‌کننده کامل راهکارها تبدیل شود، گرد هم آمدند. این تغییر با اصلاح استراتژی آغاز و با یک کمپین برند بزرگ تقویت شد. اما مدیرعامل فهمید که فرهنگ شرکت بزرگترین مانع برای تغییر است و مدیران ارشد بزرگترین اهرم برای تکامل این فرهنگ هستند.
فرهنگ این شرکت را می‌شد با گرایش به نتایج و به‌دنبال آن مراقبت و هدف توصیف نمود که قدرت آخرین مورد برای صنعتی که شرکت در آن فعال بود، به‌گونه‌ای نامعمول زیاد بود. یکی از کارکنان شرکت را چنین توصیف می‌کند: “گروهی از افراد با استعداد و متعهد که با تمایل واقعی، حمایت و تشویق برای ایجاد تغییر در جامعه، بر انجام کارهای خوب برای کره زمین متمرکز شده‌اند.” اگرچه این فرهنگ گسترده‌تر، بسیار مشارکتی، همراه با تصمیم‌گیری مسطح بود، اما رهبران دارای رویکردی از بالا به پایین، سلسله مراتبی، و گاهی اوقات سیاسی بودند که ریسک‌پذیری را نهی می کرد.
رهبران ارشد نقاط قوت فرهنگ و شکاف‌های موجود در سبک‌هایشان را بازبینی و درباره آنچه برای دستیابی به آرمان‌های استراتژیکشان مورد نیاز بود، بحث کردند. آنها به این نتیجه رسیدند که به ریسک‌پذیری و استقلالِ بیشتر و تصمیم‌گیریِ متمرکز و سلسله‌مراتبیِ کمتری نیاز دارند. مدیرعامل با بازسازی تیم رهبری حول رهبران قویِ خطِ کسب و کار، زمان را برای تبدیل شدن به یک مدافع بهتر برای فرهنگ و تمرکز بیشتر بر مشتریان آزاد کرد.
نتیجه
بهبود عملکرد سازمانی از طریق تغییر فرهنگ با استفاده از مدل‌ها و روش‌های ساده اما قدرتمند مورد اشاره در این مقاله امکان‌پذیر و حیاتی است. ابتدا باید رهبران از فرهنگی که در سازمانشان عمل می‌کند آگاه شوند. سپس می‌توانند فرهنگِ هدفِ آرمانی را تعریف کنند. در نهایت می‌توانند بر شیوه‌های اصلی تغییر در بیان آرمان، همسویی رهبری، گفتگوی سازمانی و طراحی سازمان تسلط یابند. رهبری با استفاده از فرهنگ می‌تواند یکی از معدود منابعِ مزیتِ رقابتیِ پایداری باشد که امروزه برای شرکت‌ها باقی مانده است. رهبران موفق با ناامیدی به فرهنگ نمی‌نگرند، بلکه از آن به‌عنوان یک ابزار مدیریتی اساسی استفاده می‌کنند.
