(HBR)
چگونه به یک فرد ناکارآمد کمک کنیم ؟
By Amy Gallo
به عنوان یک مدیر، ناکارآمدی افراد قابل قبول نیست. این مساله می‌تواند خسته‌کننده و زمان‌بر باشد؛ همچنین می‌تواند باعث تضعیف روحیه دیگر اعضای تیم شود. اما شما برای کارمندی که کارایی کافی ندارد چه می‌کنید؟ چگونه به آنها کمک می‌کنید تا رفتار مشکل‌ساز خود را تغییر دهند؟ تا کجا اجازه می‌دهید این رفتار ادامه پیدا کند تا کاری برایش انجام دهید؟
آنچه خبرگان می‌گویند
ژان فرانسوا مانزونی، استاد مدیریت و نویسنده همکار کتاب سندرم طراحی شکست، چگونه مدیران خوب عامل شکست افراد عالی می‌شوند، میگوید: ممکن است شرکت شما روشی از پیش توصیه شده برای مدیریت عملکرد ضعیف کارکنان داشته باشد، اما اغلب این فرآیندها چندان مفید نیستند. او میگوید: «وقتی با مدیران ارشد صحبت می‌کنید، آنها معمولاً اذعان می‌کنند که این روش‌ها کار نمی‌کنند». بنابراین به احتمال زیاد این به شما به عنوان مدیر بستگی دارد که خود بفهمید چه کاری باید انجام دهید.
جوزف واینتراب، استاد مدیریت و رفتار سازمانی در دانشکده بابسون و نویسنده کتاب، “مدیری که کوچ می‌کند: توسعه استعدادهای برتر در تجارت” میگوید: «وقتی افراد با مشکلی به نام ناکارآمدی مواجه می‌شوند، فقط می‌توانند به خودشان متکی باشند».
در اینجا نحوه اجرای یک رویکرد سازنده آمده است.
مشکل را نادیده نگیرید
اغلب اوقات این مسائل نادیده گرفته می‌شود. واینتراب میگوید: «بیشتر مشکلات مرتبط با عملکرد به طور مستقیم مورد توجه قرار نمی‌گیرد».
بیشتر اوقات، مدیر به جای اقدام صحیح، شخص را به جای دیگری منتقل می‌کند یا به او اجازه می‌دهد بدون مسوولیت بماند. (هیچ کاری نکردن بهتر از انجام کار اشتباه است. مترجم)
این رویکرد اشتباه است. هرگز اجازه ندهید که عملکرد ضعیف، تیم شما را تسخیر کند. به ندرت پیش می آید که این موقعیت ها خود به خود حل و فصل شوند فقط اوضاع مرتباً بدتر و بدتر می‌شود. مانزونی میگوید: « شما بیشتر و بیشتر عصبانی می شوید و این عصبانیت در شما نمود پیدا کرده و باعث ناراحتی فرد می‌گردد.» پس اگر مشکلی بروز می‌یابد، در اسرع وقت نسبت به حل آن اقدام کنید.
ریشه مشکل را پیدا کنید
آیا فرد برای این شغل مناسب است؟ آیا او فاقد مهارت‌های لازم است؟ یا او فقط انتظارات شما را درک نمی کند؟ واینتراب توضیح می‌دهد که اغلب بین دیدگاه مدیران و کارکنان در مورد آن چه در عملکرد مهم است، ناهماهنگی وجود دارد. این بسیار مهم است که شما در بروز مشکل چه نقشی بازی می‌کنید. مانزونی میگوید: «شاید شما در ایجاد وضعیت منفی نقش داشته باشید. «بالاخره، به ندرت پیش می‌آید که همه این‌ها تقصیر زیردستان باشد، همان‌طور که به ندرت پیش می‌آید که همه‌اش تقصیر رئیس باشد.» به طور انحصاری روی کارهایی که فرد با عملکرد ضعیف برای اصلاح وضعیت باید انجام دهد تمرکز نکنید – به این فکر کنید که خودتان چه تغییراتی می‌توانید ایجاد کنید.
از دیگران بپرسید که چه چیزی ممکن است از نگاه شما دور مانده باشد
قبل از اقدام، مطمئن شوید که بدون پیش‌فرض و قضاوت شخصی به مشکل نگاه می‌کنید. ممکن است با رئیس یا همکار پیشین فرد صحبت کنید یا یک بررسی ۳۶۰ درجه انجام دهید. در نظر داشته باشید، با دقت و با حفظ محرمانگی به افراد دیگر نزدیک شوید. مانزونی پیشنهاد می‌کند چیزی شبیه این بگویید: « نگرانم که ناامیدی‌ام از آن فرد، باعث قضاوت اشتباه من بشود. تنها چیزی که می‌توانم ببینم اشتباهاتی است که او مرتکب می‌شود. من می‌خواهم صادقانه تلاش کنم تا متوجه شوم چه چیزی از نگاه من دور مانده است.” به دنبال شواهدی باشید که ثابت می‌کند فرضیات شما نادرست هستند.
با فردی که عملکرد ضعیفی دارد، صحبت کنید
همان‌گونه که با دیگران گفتگو می‌کنید، به طور مستقیم با خود فرد نیز صحبت کنید. دقیقاً آنچه را که مشاهده می‌کنید و نحوه تأثیرگذاری آن بر کار تیم را توضیح داده، همچنین حتماً شفاف کنید که قصد شما کمک کردن است. مانزونی پیشنهاد می‌کند که این گفتگو شبیه به این باشد: من مسائلی را در عملکرد شما می‌بینم. معتقدم که می‌توانید بهتر از این باشید و می‌دانم که این امکان وجود دارد که من نیز در ایجاد این مسئله سهیم باشم. با در نظر گرفتن این موارد به نظر شما چگونه می‌توانیم از این وضعیت خارج شویم؟ چگونه پیشرفت کنیم؟» مشارکت دادن فرد در طوفان فکری برای پیدا کردن راه حل بسیار مهم است. واینتراب میگوید: «از آنها بخواهید ایده‌هایی ارائه دهند. » با این حال، انتظار پاسخ فوری نداشته باشید. ممکن است آن شخص برای هضم بازخورد شما به زمان نیاز داشته باشد و به زودی با پیشنهاداتی برگردد.
مطمئن شوید که آیا فرد کوچ‌پذیر هست یا خیر ؟
در اکثر موارد، قدم بعدی هماهنگ کردن بازخورد پیوسته و جلسات کوچینگ است؛ اما شما نمی‌توانید کسی را که حس می‌کند به کمک نیاز ندارد، کوچ کنید. در گفتگوی آغازین و در طول مکالمه، بسیار مهم است که کارمند بپذیرد که مشکلی دارد {و تمایل به تغییر در او هست}. Weintraub میگوید: «اگر کسی بگوید «من همینی هستم که هستم» یا به این معنا است که نمی‌خواهد تغییر کند، یا شما باید تصمیم بگیرید که آیا می‌خواهید با آن فرد ادامه دهید و به چه قیمتی؟ از سوی دیگر، اگر تمایل به تغییر کردن و علاقه واقعی به بهبود را مشاهده می‌کنید، به احتمال زیاد برای حرکت به سمت تغییر می‌توانید با هم کار کنید.
برنامه داشته باشید
وقتی از کوچ‌پذیر بودن کارمند اطمینان حاصل کردید، برای اقداماتی که شما و کارمندتان قرار است به طور مستقل انجام دهید، برنامه‌ریزی کرده و بر روی معیار اندازه‌گیری اقدامات توافق کنید تا پیشرفت قابل اندازه‌گیری باشد. اهداف مشخصی که باید به آنها برسید و برنامه اجرایی اقدام‌ها با تاریخ آغاز و پایان آن را بنویسید. سپس منابعی که کارمندتان برای محقق کردن آن اهداف نیاز دارد را معین کنید: زمان، تجهیزات یا معاونت یا کوچ شدن توسط دیگران. وقتی همه چیز روی کاغذ آمد از آنها بپرسید که چه احساسی درباره برنامه دارند؛ هر پرسشی را پاسخ دهید و هر نکته‌ای که لازم است را شفاف‌سازی کنید. شما نمی‌خواهید آنها تعهداتی بردارند که نمی‌توانند به آن عمل کنند و می‌خواهید اطمینان حاصل کنید که در توافقی رو به جلو هستید. سپس، به او زمان بدهید. واینتراب میگوید: «همه برای تغییر، یادگیری و یا کسب مهارت‌های جدید نیاز به زمان دارند. »
به طور منظم پیشرفت آنها را زیر نظر داشته باشید
وقتی مکالمه شما به پایان رسید، کار شما تمام نشده است. شما نیاز به پیگیری دارید تا از اصلاح و اجرای برنامه اطمینان حاصل کنید.
از شخص بخواهید که مرتباً با شما در تماس باشد یا زمان و تاریخی را برای بررسی پیشرفت مشخص کنید. این که از کارمند بپرسید، آیا کسی هست که دوست داشته باشد در این مسیر با او همراهی و مشارکت کند، ممکن است بسیار مفید باشد. واینتراب پیشنهاد می‌کند بپرسید: “آیا فرد مورد اعتمادی هست که دوست داشته باشید درباره عملکردتان در ایجاد این تغییرات به شما بازخورد ارائه دهد؟” این کار یک پیام مثبت ارسال می‌کند: «میگوید من می‌خواهم این فرایند به نتیجه برسد و در عین حال احساس راحتی کنید، من قرار نیست دزدکی شما را زیر نظر داشته باشم.»
رازدار باشید
در طول مسیر، مهم است آنچه را که اتفاق می‌افتد محرمانه نگه دارید – در عین حال به دیگران نیز اجازه دهید بدانند که در حال کار بر روی مشکل عملکرد ضعیف همکارشان هستید. مانزونی به دشواری این مسیر اذعان دارد. او میگوید درباره جزئیات فرآیند با دیگران صحبت نکنید. اما ممکن است به آنها چیزی شبیه این بگویید: «من و بیل در حال کار روی عملکرد او هستیم و اخیراً گفتگوهای مفیدی با هم داشته‌ایم. من به کمک شما نیاز دارم و انتظار دارم تا آنجا که می‌توانید خوش‌بین و حمایت‌گر باشید.”
تغییرات را مثبت را تشویق کنید و پاداش دهید
اگر فرد در حال تغییرات مثبتی است، آن را ابراز کنید. به شکلی شفاف اعلام کنید متوجه رشد او شده‌اید و به شکلی متناسب به او پاداش دهید. واینتراب میگوید:” در نهایت، اگر عملکرد فرد بهبود پیدا کرد، حتماً آنها را از سیر نزولی که دارند، بیرون بیاورید. شما تیمی می‌خواهید که می‌توانند اشتباه کنند و از آن اشتباه درس بگیرند.”
اگر بهبودی حاصل نشد، اقدام کنید
البته که اگر شرایط بهتر نشد، رویه گفتگو را تغییر دهید. واینتراب میگوید:”در نهایت از فضای کوچینگی خارج می‌شوید و وارد گفتگویی می‌شوید که تبعات را مشخص می‌کند. ممکن است بگویید :«بگذار شفاف بگویم که این سومین بار است که این اتفاق می‌افتد و از آنجایی که رفتار تو تغییری نکرده است، من باید عواقب این وضعیت را توضیح دهم»”
اقدام‌های انضباطی، خصوصاً اخراج فرد، نباید با ملاطفت توضیح داده شود. مانزونی میگوید:”وقتی فردی را اخراج می کنید، این اقدام، نه تنها آن فرد را بلکه شما، مجموعه، و تمام افراد اطراف شما را هم تحت تاثیر قرار می‌دهد.”
گرچه اخراج یک نفر می‌تواند دردناک باشد ولی ممکن است بهترین گزینه برای تیم‌تان باشد.
واینتراب میگوید:”اگرببینید فرد کنار شما عملکرد خوبی ندارد مایوس‌کننده است. “
مانزونی توضیح می‌دهد:”فردی که از او می‌خواهید شرکت را ترک کند فقط یکی از ذی‌نفعان است. آنهایی که باقی مانده‌اند، افراد مهم‌تری هستند … وقتی افراد حس می‌کنند که روند موجود عادلانه است، عواقب منفی را با گشودگی می‌پذیرند.”
نکاتی که باید به یاد داشته باشید
انجام دهید:
- در اولین فرصت ممکن، اقدام کنید؛ هر چه زودتر مداخله کنید بهتر است.
- چگونه اقدام کردن، برای مساله عملکرد فرد را در نظر بگیرید.
- یک برنامه‌ی عینی و قابل اندازه‌گیری برای بهبود بریزید.
انجام ندهید:
- فکر نکنید موضوع بعد از یک گفتگو حل شده است.
- کسی را که نمی‌پذیرد مساله‌ای وجود دارد، کوچ نکنید.
- با دیگر افراد تیم درباره‌ی جزییات مساله عملکرد صحبت نکنید.
موردپژوهی ۱: متعهد به صرف زمان
آلی روگووین مسوول یک تیم پنج نفره در آموزش برای آمریکا بود که مکس (اسم عوض شده است) را به عنوان یک هماهنگ کننده تامین نیروی انسانی، وارد تیم کرد. این شغل دو مسوولیت اصلی داشت: تکمیل وظایف اجرایی (اداری) که از تیم تامین نیروی انسانی حمایت می‌کرد و مدیریت پروژه‌های خاص. آلی متوجه شد که تکمیل کارهای اداری کارهیجان‌انگیزی نیست، بنابراین او مکس را متوجه کرد که هر چه بهتر و سریع‌تر این وظایف را تمام کند، زمان بیشتری برای پروژه‌های جالب خواد داشت.” اما مدتی بعد، مکس درگیر قسمت اصلی کار خود بود. آلی تایید کرد “من توجه شدم که در طی چند ماهی که او در این شغل بود وظایف اجرایی خود را در زمان مقرر انجام نمی‌داد.”
آلی با دادن یک قالب برنامه عملکرد به مکس شروع کرد. از او خواست تا در انتهای هر روز ۲۰ دقیقه زمان بگذارد تا تمام وظایف خود را وارد و اولویت بندی کند. او همچنین هر بعد از ظهر فهرست او را بررسی می‌کرد و به او درباره‌ی این‌که چگونه می‌تواند اولویت‌ها را برای روز بعد تغییر دهد بازخورد می داد. آنها همچنین به جای هفته‌ای یک بار، هفته‌ای سه بار جلسه داشتند.
او گفت:”مکس یکی از اعضای خیلی ارزشمند تیم بود، و من می‌دانستم او می‌تواند خیلی خوب کار را انجام دهد، که باعث شد من برای کار کردن با او سرمایه‌گذاری زمانی انجام دهم.” او جلسات و بررسی اولویت‌ها را به طور مرتب برای سه ماه با مکس ادامه داد:”فکر نمی‌کردم آن قدر طول بکشد اما می‌خواستم ببینم که او عادت‌های جدیدی می‌سازد.” مکس هنوز گاهی موعد زمانی را از دست می‌داد اما نشانه‌های واضحی از بهبود عملکرد نشان می‌داد.
آلی می گوید:”ما در مسیر، برنامه را تغییر دادیم و او آرام آرام به آنها عادت کرد.”صادقانه من اگر پتانسیل بزرگی در او نمی دیدم، آن کار را انجام نمی‌دادم “
موردپژوهی۲: تشخیص این که چه زمانی تغییر اتفاق نمی‌افتد
بیل رایت (اسم واقعی او نیست)، که یک توسعه‌دهنده کسب و کار در یک شرکت ساختمانی مسکونی است، تابستان پارسال یک مدیر برنامه جدید استخدام کرد. ما او را جک می‌نامیم. دقیقاً از ابتدا، بیل مسایل مربوط به عملکرد ضعیف را مشاهده کرد. یکی از مسوولیت‌های اصلی جک، گسترش پروژه‌های کوچک بود.معنی آن این است که او می‌بایست تعیین هدف پروژه، صحبت با صاحب‌خانه‌ها، مذاکره با پیمانکارهای پایین‌دستی و هماهنگ کردن با طراحان حرفه‌ای را انجام می‌داد. بیل میگوید:”او خیلی زیاد طول می داد تا کارها را انجام دهد. کاری که باید طی چند روز طول می‌کشید؛ برای او سه یا چهار هفته زمان می برد.” به دلایل بسیاری این وضوع مساله‌ساز بود:”من باید بر حسب زمانی که او کار می‌کرد صورتحساب برای کارفرما می‌فرستادم اما نمی‌توانستم برای زما نی که او صرف می‌کرد صورتحساب بنویسم. به علاوه، صاحب‌خانه‌ها ناراضی بودند و برای آنها سوال بود که چرا آن قدر طول کشیده است.”
بیل به صورت هفتگی با جک برای بررسی میزان کارها، اولویت‌بندی وظایف و حل مسائل روی زمین مانده، جلسه برگزار می‌کرد. بیل میگوید:”من می‌خواستم به او کمک کنم تا کارها را پیش ببرد، اما کم کم آن قدر عصبانی شدم تا این‌که خود من پروژه‌ها را در دست گرفتم.” در زمان بررسی ۹۰ روزه‌ی جک، بیل گفتگوی شفافی با کارمندش درباره‌ی عواقب این‌که عملکردش را درست نکند، داشت.
بیل میگوید:”وقتی از او پرسیدم به چه چیزی نیاز دارد، جک گفت که بیش از یک ساعت از زمان من در هفته را نیاز دارد تا ورودی بیشتری درباره‌ی کارش دریافت کند. من گفتم خوشحال می‌شوم این کار را انجام دهم و از او خواستم که اقدام کند و برنامه جلسات را به شکلی منظم را تنظیم کند.”اما جک هیچ گاه بهبودی در عملکرد نشان نداد و تنها زمان اضافه‌ای از بیل هدر داد.
“واضح بود که موضوع کارکردی ندارد. هیچ گاه هیچ علامتی از بهبود روند نبود.” اینجا زمانی بود که بیل، جک را فراخواند و به او خیلی واضح گفت که شغلش در معرض ازدست رفتن است. باز هم،هیچ تغییری در رفتار نبود، بنابراین چند هفته بعد، او جک را اخراج کرد.”به عقب که نگاه می کنم و متوجه می‌شوم یک استخدام بد داشته‌ام. اخیراً فرد جایگزین او را استخدام کردم و تفاوت آنها مثل شب و روز است.او هنوز هیچی نشده، کار را یاد گرفته است.”
مترجمان: افشین محمد – مهران بهشتی
